Indlæg

Fremtidens organisationer vendes på hovedet

Hvad skal der til for at flytte en bureaukratisk virksomhed, som ikke ligefrem er kendt for at være entreprenant, have en flad organisationsstruktur eller hurtige beslutningsprocesser? 

Du ved godt, at dine omgivelser ændrer sig hurtigere og hurtigere. Du har helt sikkert hørt om eksponentiel udvikling, som beskriver den udvikling, der konstant fordobles i stedet for at løbe lineært, som det vi ellers ofte forholder os til. Du har måske læst Salim Ismails bog “Eksponentielle Organisationer”, der beskriver virksomheder som Amazon, Airbnb, Snapchat etc., alle sammen bygget på it-drevne forretningsmodeller og så har du været en tur på Singularity University. Det er fascinerende…. Jo – du er helt med på, at der skal ske NOGET. 

Noget har du nok gjort, for du vil gerne have en forretning i fremtiden, og du ved, at det er dit ansvar at sikre, at den overlever markedets hastige udvikling. Du har måske oprettet nye stillinger, f.eks. “digital transformationsdirektør” eller en “direktør for kundetilfredshed”. Du har måske endda lavet en organisationsændring for nylig – byttet om på nogle kasser og sat nogle andre i spidsen. Du ved godt, at du skal gøre noget mere. Men det store spørgsmål er HVAD og HVORDAN. 

Det samme resultat

Du havde håbet, at med et par nye mennesker ombord i et par nyoprettede stillinger – med titler, som virkelig betyder noget, så kunne der ske ændringer. Men nej. Hvad der ofte sker med disse smarte, nyoprettede stillinger er, at de ikke rigtig har autoritet til at ændre det store. De kan påvirke og måske lykkes med nogle enkelte initiativer, men i sidste ende er det lederne i de enkelte afdelinger, som har “magten”. Som kan bestemme, hvorvidt den enkelte “nye mand ombord” skal have lov til at få indflydelse eller ej. Og det er ikke altid rart at lukke nye ind i folden. 

Ved at flytte om på “kasserne” ændres der lidt på, hvor linjerne går, men i sidste ende er det ofte de samme mennesker – og dermed den samme kultur. Det ændrer ingenting. Er man ansat som leder, så skal lederskabet forvaltes. Kan lederen i den eksisterende “kasse” ikke forvalte lederskabet, så hjælper det nok ikke at give ham flere kasser. På den anden side så tjener det et formål, især hvis man godt kan lide stabilitet. 

Stabilitet og kontrol

De fleste virksomheder er bygget på stabilitet og kontrol. Det er her, de fleste er flasket op, og her de føler sig trygge. Måske har du mange ledere, som er “vokset op” i organisationen. De har selv taget hvert et skridt på stigen til det niveau, de sidder på. De er vant til et paradigme baseret på kontrol, magt og politik – et spil, hvor alt handler om at beskytte sin egen silo og sine soldater.

Organisationsdesign hjælper dem med at beskytte dem og tjener slet ikke det oprindelige formål, som er til for at tjene den samlede virksomhed og dermed kunderne. Det er her, kultur kommer ind i billedet, for det kan godt være, at man gerne vil udvikle og skabe “synergier på tværs”, men hvis de mennesker, som skal drive synergierne ikke er synderlig interesseret i at skabe dem, så bliver det overfladisk.  

Kulturen er fundamentet

Skal du virkelig skabe forandringer, så skal der røres godt og grundigt rundt. Skal din virksomhed følge med udviklingen i omgivelserne og samfundet – og også være en god forretning i morgen – så skal du gøre op med stabilitet og kontrol, for markederne er alt andet end stabile og under kontrol.  Det er den eneste måde VIRKELIG at ændre fundamentalt på.

Det er svært, fordi det handler om mennesker. Det er ofte noget, som bliver udsat og erstattet af mindre tiltag, som det nævnte eksempel med at ansætte nye medarbejdere/ledere til at drive en ændring. Det er sjældent, at én person kan flytte hele kulturen.    

Konkurrenceparametre i fremtiden

Vi har set det igen og igen – produkter og serviceydelser kopieres i et væk. Der er svært at gøre noget ved det. Det, du skal koncentrere dig om, er derfor konstant at tilpasse organisationen til de ændringer, som der sker i omgivelserne. Kommer der et nyt behov fra en kunde, så skal du kunne analysere, definere, designe og implementere en løsning i en fart. På den måde får du en konkurrencefordel. Det handler altså om din evne og hastighed til at tilpasse virksomheden til ændringerne i omgivelserne – det handler om din organisation. Når vi taler organisation, er det både struktur og processer, men ikke mindst kulturen.

Kultur er i sidste ende det, som skaber resultaterne

Start med strategien – den skal være levende og dynamisk

Strategi, som vi kender det fra alle lærebøgerne, skal også tilpasses de hurtige ændringer i omgivelserne – det eksponentielle. Jo, det er stadig vigtigt at udføre analyser som SWOT og PESTEL, men hvad der er endnu vigtigere, er hele tiden at justere og tilpasse din strategi. Strategi er gået fra en 5-10 års plan til noget dynamisk. I bund og grund handler det om det samme – at have en retning at sigte efter, så man kan allokere og prioritere sine resurser. Skal din virksomhed opdatere og tilpasse strategi oftere, så bør du nok se på den måde, du driver strategiarbejdet på. 

Ofte er det de øverste ledelseslag, som definerer strategien. Er du i en større virksomhed, så har du sikkert hyret en ekstern konsulent til at udføre en stor del af arbejdet. Det kan man også, hvis det er noget, man gør i en kort periode og ikke så ofte. Men hvad ved eksterne konsulenter egentlig om din forretning, og hvor meget tid har de til at dykke ned i forståelsen for markedet, kunderne etc.? Hvorfor ikke tænke strategi som noget dynamisk – en kernekompetence, som I selv har i virksomheden?

Det kunne være et team, der konstant skaber indsigt og viden baseret på data og input fra omgivelserne, så som fra kunder og partnere. På den måde bliver strategiarbejdet levende og en del af virksomhedens dna. Når strategien er på plads, så skal den eksekveres. Det er her, din ledelsesevne kommer til sin ret. 

Hvorfor ikke tænke strategi som noget dynamisk – en kernekompetence, som I selv har i virksomheden?

At eksekvere strategien kræver mod

Skal din virksomhed eksistere i fremtiden, så er det tid til at tage lederskabet på sig og gøre det rigtige. Det handler om meget mere end blot kasser og nye titler. Som jeg sagde tidligere, så skal der røres godt og grundigt rundt. Organisationsdesignet skal understøtte strategien, og derfor skal du i gang med at skabe en organisation, som kan agere hurtigt.

Som mennesker gror vi fast i de samme rutiner, vaner og tankemønstre – det er det, som du skal gøre op med. Det handler ikke om at fyre mennesker, det handler om at gøre det rigtige. Og nogle gange kræver det en udskiftning. Ellers fortsætter “det aftalte spil”, også selv om vi i virkeligheden ikke vil det, men blot fordi det er en vane, som er svær at komme ud af. 

Du skal gøre det rigtige. For dine kunder, dine medarbejdere og aktionærerne. Ja, for at have en forretning i fremtiden. 

Gamle kompetencer passer ikke ind i den nye verden 

Ud over at skabe en organisation, som konstant har fingeren på pulsen ift. ændringer i omverdenen, så skal kompetencerne tilpasses. Ellers kan du ikke gøre det, du gerne vil.

Er din virksomhed vant til at sælge via kundebesøg på den anden side af jorden, så kan det være, du skal tænke digitale medier ind i stedet – det vi kalder for “social selling”.

Det kræver, at du enten sender folk på kursus/uddannelse for at lære dem det, men du kan også hive folk ind med de nye kompetencer. Det kan endda være, at du skal ansætte én som freelancer til at bygge din platform op. Når det er gjort, så er det jo ikke de samme kompetencer (nødvendigvis), som skal anvende og sælge via platformene. Ved at tænke mere fleksibilitet ind kan du bevæge dig hurtigere og dermed tilpasse din organisation, produkter og serviceydelser til ændringerne på markedet. 

Mindre hierarki og mere agilitet

Tager vi krystalkuglen frem, så er der flere ting, som peger i retning af, at organisationerne “vendes på hovedet”. Med reference til Frederic Laloux bog “Fremtidens organisationer” ser det ud til, at organisationsdesignet består af et netværk af mennesker, som arbejder på tværs af virksomheden på projekter i stedet for at referere ind til en leder. 

Fremtiden er dermed bygget af mindre teams med større autonomi – og en helt masse freelancers, som finder større mening og fleksibilitet ved at arbejde på den måde. 9-17 er “so last season”, så vil du med på noderne, så tænk strategi og organisation sammen. 

Om forfatteren

Mie Rajcic brænder for at skabe bæredygtige virksomheder, hvor mennesker trives og blomstrer. Når vi trives på arbejdet, bidrager vi mere – både til virksomheden, til samfundet og til vores familie. Mie holder foredrag om strategi, kultur og ledelse. 


Kommentarer lukket til Fremtidens organisationer vendes på hovedet