Indlæg

BRØLER nr 2: Strategien sætter IKKE retning

UNDGÅ 5 fatale brølere i strategiarbejdet.

Her gennemgår jeg mit perspektiv på brøler nr. 2 og hvad der skal til for ikke at begå brøleren… 

Strategien sætter IKKE retningStrategi retning

Min påstand er, at mange strategier fejler fordi de slet ikke er rigtige strategier. De indeholder nemlig ikke tydelige valg – og fravalg. Skal ledere og medarbejdere prioritere opgaver (og tid) baseret på virksomhedens strategi, er det afgørende, at det er let at forstå hvad virksomheden vil og ikke vil. Ellers er det håbløst at anvende resurserne bedst muligt. Strategien skal sætte kursen – så kan alle arbejde i samme retning.

Det er desuden vigtigt, at der sondres mellem mål og strategi. En strategi siger noget om hvad virksomheden vil være, indenfor hvilken branche og hvem deres kunder er. Mål er niveauet under.

Når man går fra den overordnede del af strategien og begynder at arbejde det ned i temaer eller fokusområder, er det vigtigt ikke at have alt for mange områder. Virksomhederne kan altså ikke favne flere end 3-4 fokusområder. Ofte ser jeg så mange fokusområder, at der slet ikke er valgt noget fra. Så har man tabt muligheden for give ledere og medarbejder et værktøj, der sikrer, at de kan træffe de bedste beslutninger hver dag.

Her er et eksempel:

Vi vil være Danmarks førende online shop indenfor luksusbørnetøj.

Virksomhed skal herefter bryde dette ned i nogle fokusområder. Det kunne også være en håndfuld initiativer, som får virksomheden i denne retning, men ofte vil en håndfuld initiativer ikke kunne gøre det. Derfor ser jeg ofte, at der defineres fokusområder, hvori der findes en række strategiske initiativer.

Virksomheden kunne f.eks. definere følgende overordnede fokusområder:

  • Digitalisering
  • Strategiske partnerskaber
  • Supply Chain

Vi tager digitalisering som eksempel.

Indenfor denne kategori defineres et mål: “Hele vores forretning skal være digital”.

Virksomheden kan herefter definere strategiske initiativer. Disse initiativer bør være valgt ud af hvor stor en forskel de vil gøre og evt. kompleksiteten af implementeringen.

F.eks. kan et initiativ være at lagerbeholdingen (vare ind og ud) skal kobles sammen med leverandørerne og kunderne. Således at et salg via onlineportalen registreres og der herefter sendes en ordre direkte til leverandøren. Et initiativ kan også være at virksomheden skal have uddannet medarbejderne i digitale kompetencer.

Definér KPI’er

Det man fokuserer på, er også det der gøres noget ved. Derfor er det vigtigt at fastlægge mål (KPI’er) med de vigtigste strategiske initiativer. Ofte vælges økonomiske/finansielle mål. Måske fordi det ofte er CFO’en som har ansvaret for strategien (en anden brøler, som mange virksomheden begår. den må jeg skrive om en anden gang). Økonomi er vigtigt – ingen tvivl om det. Men det siger ikke noget om alt det andet og vælger man kun at måle på strategien, ja så har man indirekte også fravalgt alt andet.  Derfor skal der være KPI’er for hvert fokusområde eller strategisk initiativ.

Det er også vigtigt at huske, at økonomiske KPI’er ikke siger noget om fremtiden, men alene er en betragtning ud fra historiske beslutninger.

I ovenstående eksempel kan et eksempel på en KPI være antallet af medarbejdere, som har lært nye digitale kompetencer. Det kan også være antallet af leverandører, som er integreret med platformen og dermed modtager ordre straks en kunde har købt en vare.

Strategi handler ikke om at reducere omkostninger

Taler man om strategi, kan man ikke undgå at støde på Michael E. Porter – han er en af de ledende eksperter. Han argumenterer for, at det ikke er nok at være effektiv på et operationelt niveau for at virksomheden bliver succesfuld. Det er klart, at det vil være en fordel at kunne producere billigt, men konkurrenterne kan sikkert let kopiere metoden. Se bare på Toyota’s LEAN princip, som netop handlede om at minimere spild, altså der hvor der ikke var nogen værdi forbundet med produktionen f.eks. ventetid på en produktionslinje.

Porter pointerer at strategisk positionering er fundamentet for virksomhedens konkurrencefordel – altså det, som adskiller din virksomhed fra andres. Produktet eller serviceydelsen skal skabe værdi for kunderne. Det er hele formålet.

Alt for mange virksomheder er udelukkende fokuserede på hvordan omkostningerne kan reduceres, uden forståelse for at dette i sig selv ikke er nok til at gøre virksomheden bedre.

Hvad er forskellen på strategi og taktik?

Mange taler om strategi,, når det i virkeligheden er taktik. Helt kort er forskellen følgende:

Strategi beskæftiger sig med, hvad virksomheden ønsker at opnå. Strategien er fremtidsorienteret!

Taktik handler om hvordan du når målet. Den er nutidsfokuseret.

Det skal du gøre for at sikre retning

Vær så konkret så mulig. Der skal ikke være tvivl om hvad virksomheden vil. Nedbryd startegien så meget som muligt og husk at definere andre KPI’er end økonomiske.

Alle skal kunne se sig selv i strategien, så de til hver en tid ved, hvad de skal bruge deres tid på. En god ide, er også at adskille de medarbejdere/ledere, som arbejder med drift og udvikling. Min erfaring siger mig, at driften altid kommer først, og at der derfor sjældent er tid til udviklingen. Er der ikke tid til at udvikle, betyder det i realiteten, at der ikke er tid til at implementerede de strategiske initiativer, som jo er udvikling. Konklusionen bliver således at virksomheden ikke når målene og højst sandynligt bliver overhælet indenom.

 

God fornøjelse med at sætte kursen :-)!

 

 

Kommentarer lukket til BRØLER nr 2: Strategien sætter IKKE retning